【专栏作者黄家建】我正式辅导這家企業已进入第二个月，开始切入他们的几个干部核心会议：营业会议、店长会议、店长班、商品小组会议、营销会议和干部研讨会。作为顾问我只想扮演教练的角色，针对他们经营的各个状况，我只是引导他们自己去重新思考问题，寻找更多地可能性，然后自己提出解决方案、选择解决方案；自主的去执行这些决策和检视执行的成果。当然作为教练我们最常问的问题是：
- 这个问题，如果不解决，会有什么后果？
- 你自己尝试过用什么方法来解决这个问题？
- 大家可以给这位同事/同学什么建议？
- 那么多意见，你为什么选择这个？
- 你的执行计划是什么？你自己建议的进度核查可以告诉大家吗？
过去他们 开产品小组会议，都是没有聚焦的重心。我把我过去在自己公司应用的那套系统化会议议程导入。会议议程如下：
- 检讨第一季的业绩表现：
- 各项产品表现：与去年同期的销售状况作比较
- 列出所有产品的销售排行榜
- 比较每家分店在各项产品的销售。
- 针对上季产品，建议淘汰的品项
- 本季准备推荐的新产品
这样的议程看起来很简单，但是很多会议就是没有严格的执行及做好开会的充分准备。
资料都是干部们提早准备的。其实不要小看准备这些资料，因为过去都没有系统化的整理这些资料，一时半刻要抓出这些资料还是很吃力的。在这个之前，我所做的就是与大家上课、开会、讨论；然后把自己过去的一些经验和他们分享。关键点就是要建立一个观念，管理是要科学化的，所以要讲究方法及应用一些工具。其实很多时候，我们的教育训练和辅导工作，就是在介绍这些管理工具和怎样使用。最后，我把一些简单的表单格式分享给干部们，让他们自己去填写，把这些变成他们的功课。当然，当老师的，很累也最有成就感的时候就是改这些作业。
会议的一大发现：大家亲自看到了“20%的产品贡献了80%的业绩，甚至80%的毛利”。因此每家分店都可以清楚看到有没有在这20%的高贡献度产品销售得好？大家也发现能把这20%产品充分掌握的分店，业绩都能达到目标，业绩也有成长。至于要如何调整商品推出和做促销来拉高业绩和提升毛利，只要集中管理好这20%的商品就可以了。
至于那些商品要淘汰呢，就是看长尾理论说的占总数量80%但只贡献20%的业绩。过去要淘汰和增加什么品项，都是靠老板的喜好，干部们也都各说各话；大家做了决定也没有动力去追踪。现在我们正式落实了MTP(Management Training Program)所说的 “科学化的管理方法”，也就是用数据来说话；大家减少了情绪和主观的判断，很理性的讨论及做出选择，也很快达到了共识。
感谢那些同事参与连续几个星期的上课、开会、催促，准备了公司内部本来就有的这些可靠、可用及重要的资料。
我心里很感动：这就是我过去强调的《有意识的经营》，经营管理者不能像行尸走肉，也不能用情绪和主观。当这家企业开始利用数据做判断的基础，再加上大家现场实务经验的整合，大家自己提出改善业绩和绩效的方案，然后心甘情愿的去执行然后再检讨；我很有信心3到6个月，一定会改变成绩和提升整体的士气。
想起我的老师，徐重仁董事长说的，《用心，就有用力的地方》；心甚慰。
现任卫事达企业教练，曾任职余仁生公司资深总经理和百福乐有限公司总经理。早年参与华社资料研究中心的中小企业辅导处和传智国际学习机构工作，为本地中小企业导入转型升级和提升经营管理效率的各项课程如店长班、MTP、NLP、TQM、策略规划、问题分析与解决、教练式领导和PDP领导统御学等。随后加入余仁生，负责所有门市和行销规划作业，主要是利用组织学习和应用灵活的整合行销和品牌运作手法，业绩在15年后翻了5倍；。黄老师也是马来西亚木材理事会 Malaysia Timber Council的独立董事（Independent Trustee）。
专长：连锁店经营、行销企划，策略规划与目标展开、教练式领导、品牌行销与产品开发、TQM在服务零售业的落实、组织变革与变革管理。
