【Jamie林之晨专栏】在创业“CEO”系列，我们探讨创业者如何教会自己，成为伟大的 CEO，因为世界上最伟大的网路公司，往往是由这样的人在领导。
近一年来由于大环境恶化，不少传统企业被迫转型，我也因此当了其中好几位CEO的顾问。但我发现我可以协助他们思考网路与数位的世界有哪些机会，却无法解决他们组织内部根本的问题。
简而言之，这些公司都已陷入恶性循环。
营收衰退带来的极恶循环
一旦营收开始下滑，董事会对经营团队的信任就开始动摇，对资本的运用也趋向保守，再加上现金流入开始大幅缩水，甚至变成流出，结果CEO 根本没有建造一个新事业所需的资本。
一旦现金流入开始缩水，公司势必要缩减对应的成本，因此往往会决定要清算赔钱事业、裁撤多馀人员，这时CEO会被这些工作苦恼，根本很难有心在新事业上。加上裁撤的过程常会错杀有潜力的新事业、好人才，又让公司体质更弱。
一旦公司开始进入负向循环，不必等裁员，有潜力的一流人才早开始跳槽 [1]。不只这样，优质的供应商、通路伙伴，甚至是股东，也都会提前把他们的筹码转压到下一支火箭，又让想转型的CEO在内、外关键资源调度上，陷入苦战。
一旦组织开始洗牌，会留下来的人才，否则就是没有选择，否则就是相对守旧，更不利于转型。事实上，在营收下滑前一、两年，公司内部往往早已感受到成长引擎的减速，也通常已经开始使用短期战术、杀鸡取卵的去强撑营收，像是逆势增加同仁的KPI、要求同仁去欺压供应商等等，因此，留下来的人才不仅在观念、能力上不适合转型，往往对于公司也存在一股怨念，很难对CEO想做的任何事情无条件支持。
最后，一旦好人才、好伙伴开始转移，流言会渐渐传开，公司在业界的形象与信用也会开始减损，这时无论CEO要再找优秀新人才带领数位事业，或是找好的新股东、新供应商，也都会变得困难。
因此，谈到最后往往发现机会，但CEO却被这些强大的地心引力与地缚灵困住，无法跳过去抓住新的成长曲线。
所以，提醒大家，别等到营收下滑，公司已深陷负向循环，才启动转型。
当你在想转型时，已经输了
事实上，身为领导者，当你在想转型时，公司已经输了，因为你已经在这变动快速的世界，丧失了先机，要再追赶，往往太迟。
你应该想的是，怎麽在公司业务还在蒸蒸日上时，就利用多馀现金流中的一小部分，去支持新世界、新引擎的探索。
城邦集团的何飞鹏社长曾经跟我分享，在10年前，当公司传统出版业务还在快速成长时，就坚持每年要拿出获利的20%，也就是8千万台币，去探索新的数位事业。前面4年，他支持传统出版人去挑战数位，通通失败。缴了3亿多学费后，他发现这样不行，于是转而投资数位原生的团队，因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原创这些生意。而在台湾出版业产值大幅缩水的今日，这些当年用20%获利支持的数位团队，成了城邦的中流砥柱。
换言之，身为公司领导人，想的应该是如何长保公司在正向循环，因此在生意好时，小幅牺牲短期获利，去探索中、长期的机会，绝对是必要的工作。
以上，希望这些案例能对您有些启发。
创业者从实作中学习，无论结果是成功或失败。我正在建造一家更好的创投机构，并把每天的学习心得写成文章，让这些知识成为所有创业者的启发，无论结果是成功或失败。我是 Jamie 林之晨，我正在创造 AppWorks 之初创投。
